對話(huà)弘高董事長何甯：做“大(dà)建設行業”的整合者
來源：證券日報2014年9月9日，對于弘高來說絕對是個全新的裏程碑，随着借殼重組獲得了證監會的批準，它以中(zhōng)國建築設計第一(yī)股的身份悄然登陸A股市場。公開(kāi)信息顯示，弘高成立于1993年，擁有數百名中(zhōng)高級設計、工(gōng)程技術及管理人員(yuán)，2013年實現營業收入21.75億元， 位居全國建築裝飾行業百強評比第七名。
修佛20多年的弘高董事長何甯，畢業于首都師範大(dà)學物(wù)理專業，留校執教三年後下(xià)海，偶遇機會獨立創業。盡管他也曾擔綱設計師親自畫圖參與項目，但他至今仍慶幸自己是一(yī)個非科班出身的外(wài)行。正因如此，在那個設計作品完全是工(gōng)程項目附屬品的年代，他毅然堅守着對設計的重視。憑着這種執着、專注，使弘高的設計團隊成爲行業内的領跑者。
在弘高辦公樓每層的顯示器上，都滾動顯示着弘高的企業價值觀：基于客戶價值提升，基于員(yuán)工(gōng)（行業）發展，基于社會責任實踐。何甯表示，爲了帶領弘高走的更遠，近幾年來他一(yī)直思考并實踐着這幾件事：将企業價值觀和願景融入企業思維和行爲中(zhōng)；商(shāng)業模式設計；戰略落地；資(zī)本運作以及股權激勵。
全面整合大(dà)建設行業
堅持實修打坐的何甯把擴大(dà)企業規模視爲對“諸善奉行”的實踐，“我(wǒ)(wǒ)是上市公司董事長，我(wǒ)(wǒ)還得繼續把企業做大(dà)做強，好在做的事也有成就感，跟我(wǒ)(wǒ)的内核潛意識不背離(lí)，畢竟我(wǒ)(wǒ)幹的所有事情都是以利衆爲出發點，在爲我(wǒ)(wǒ)的員(yuán)工(gōng)、客戶、行業增加福祉，這對我(wǒ)(wǒ)來說就是極大(dà)的滿足”。
提到上市以後的商(shāng)業模式，何甯指出，當下(xià)中(zhōng)國經濟正處于結構調整和升級換代的重要轉折時期，從過去(qù)的粗放(fàng)發展向精細化、效率化轉變。以建設行業爲例，存在服務環節多，流程不合理，拆改多、浪費(fèi)大(dà)、工(gōng)程超期、洽商(shāng)量增量甚至多達50%，客戶對最終效果不滿意等很多問題。究其原因，在于所有環節的服務商(shāng)缺乏整合，各自爲政；服務商(shāng)隻站在自己的角度，不考慮客戶實際需求；客戶缺乏經驗、人才與統合能力；全過程的設計流程不合理……簡言之，投資(zī)商(shāng)缺少資(zī)金和協同服務，服務商(shāng)缺少渠道和資(zī)金。
何甯表示，上市後的弘高要更全面深刻地解決客戶的痛點與行業窘境，用互聯網思維打破行業邊界，進行大(dà)建設行業的整合，從規劃設計階段入手，整合産業鏈上中(zhōng)下(xià)遊産業，建立生(shēng)态圈，通過優化的設計流程協同服務，提高效率，爲客戶、爲整個行業提供增值服務。
在何甯的規劃中(zhōng)，弘高的整合範圍包括全産業鏈七大(dà)平台，包括規劃及建築設計、專業設計（含裝飾、景觀、園林、消防、監控、弱電(diàn)、平面、陳設、标識設計等）、産品及工(gōng)業設計、産品服務商(shāng)、設備服務商(shāng)、工(gōng)程服務商(shāng)以及咨詢服務商(shāng)（包括策劃機構、招商(shāng)機構、運營機構、咨詢機構、會計師事務所、律師事務所、評估機構、培訓機構、物(wù)業管理機構等）。最終形成七大(dà)平台協同服務，爲客戶提供生(shēng)态服務及資(zī)金服務。
設計流程是重中(zhōng)之重
何甯認爲，大(dà)建設行業的增值點在于設計，“設計階段可以埋下(xià)問題，也可以解決問題”。在大(dà)建設行業裏，設計的地位和重要性是其它任何環節所不能替代的，所以要依托設計來縱向打通上下(xià)遊産業鏈。據何甯介紹，弘高通過多年的實踐經驗整合了自己的設計流程，将設計細分(fēn)爲16大(dà)流程和幾十個子流程，把設計師歸類，每個設計師隻做專一(yī)的事。細分(fēn)的設計流程大(dà)大(dà)提高了效率，實現了規範化、标準化。
優化的設計流程很好的解除了客戶的痛點，有效的控制成本，縮短工(gōng)期，很少洽商(shāng)，優勢非常明顯。例如，承載2014APEC會議大(dà)量接待任務的雁栖湖國際會都精品酒店(diàn)項目，弘高就是憑借這個優勢實現逆襲的。該項目初期方案設計的中(zhōng)标方是一(yī)家美國公司，弘高隻是中(zhōng)标了深化設計和施工(gōng)。不過，由于外(wài)國設計大(dà)師無論如何也搞不懂中(zhōng)國傳統文化需要怎麽來诠釋，此外(wài)，還要求絕大(dà)部分(fēn)材料采用進口，因此，幾次提交的設計方案都被否定。此後，第二輪招标結果也不盡如人意。最後，在時間緊迫的情況下(xià)，甲方讓一(yī)直參與深化設計的弘高提交一(yī)套方案，弘高在很短的時間内便拿出了美學方案、功能方案、物(wù)料方案以及整體(tǐ)施工(gōng)管理方案，并在評審會上一(yī)次性通過。“中(zhōng)國文化的展現，中(zhōng)國元素的表達，金木水火(huǒ)土的平衡，成本控制，訂貨流程，功能方案，我(wǒ)(wǒ)們可謂是精細之極。各國元首要有專門的休息室和衛生(shēng)間，有7、8個動線口，甚至要确保關系不太好的元首去(qù)上洗手間時都不會碰上，這些都要考慮到”。
與甲方成爲利益共同體(tǐ)
在何甯看來，很多乙方都是在利用信息不對稱來賺錢。但何甯也很清楚，乙方的很多行爲也是迫不得已，他們缺乏渠道，也缺乏資(zī)金，進而缺乏安全感。而甲方看似财大(dà)氣粗，但也很少有不差錢的，且更缺乏信息對稱，很容易被乙方牽着鼻子走。而弘高要幹的事，就是力争讓甲方和乙方融爲一(yī)體(tǐ)。
何甯透露，上市後的弘高要充分(fēn)利用資(zī)本市場力量，進行相關并購。通過資(zī)金和理念的輸出，将衆多服務商(shāng)和産品商(shāng)整合爲一(yī)個利益整體(tǐ)，弘高爲他們提供資(zī)金和渠道，而他們隻需做好自己本職工(gōng)作即可。
那麽，以弘高爲龍頭的這個利益整體(tǐ)，又(yòu)如何與甲方繼續整合爲一(yī)個利益整體(tǐ)呢？何甯表示，如果條件允許，弘高會牽頭專業的基金方一(yī)起對甲方項目進行評估，如果風險可控，弘高會帶動基金參股甲方。由于弘高的參股，使得弘高可以更早期的參與到甲方項目的商(shāng)業模式設計，更有效的确保了甲方項目的盈利性。事實上，弘高早就在這樣做了，隻是以前是義務幫忙，而未來則是利益整體(tǐ)。
如果何甯的這個宏願真能落地，無疑是對現有建設模式的颠覆，降低的成本、産生(shēng)的效益不可估量。“這個模式在我(wǒ)(wǒ)們行業乃至在大(dà)建設行業一(yī)定是颠覆性的打法，很多投資(zī)方聽(tīng)到我(wǒ)(wǒ)這個規劃後熱血沸騰。”
爲了便于進行上下(xià)遊整合，弘高還在規劃建設産業示範園區——弘高設計創新産業園，吸引設備服務商(shāng)、産品服務商(shāng)、工(gōng)程服務商(shāng)入園，“我(wǒ)(wǒ)們希望将園區打造成爲設計咨詢智能服務平台、設備産品研發交易平台、藝術産品展示交易平台、教育平台以及企業生(shēng)态鏈管理平台”。
