2011年1月，張旭東被任命爲北(běi)京弘高建築裝飾設計工(gōng)程有限公司（簡稱弘高裝飾）常務副總經理。“張旭東同志(zhì)自入職以來，恪盡職守，爲人正直”，當說起任命通知(zhī)中(zhōng)這句簡短的評語時，張旭東說：“任命是何總（弘高裝飾董事長何甯）親自執筆，當時看到這些文字的時候很感動，能夠感受到何總的信任，自己下(xià)決心一(yī)定要努力做好。”
北(běi)京弘高裝飾總經理張旭東
裝飾新人的成就感
1993年，從事石材外(wài)貿的何甯帶領他的團隊創辦了弘高裝飾，18年過去(qù)，弘高裝飾已經成爲國内領先，北(běi)京首屈一(yī)指的裝飾公司。這其中(zhōng)，何甯以敏銳的眼光洞察行業本質；以寬容的胸懷團結凝聚員(yuán)工(gōng)；以精确的決斷把握市場脈搏，成爲弘高裝飾發展的領路人。然而，在企業進入新的發展時期，定下(xià)成爲“超一(yī)流公司”的目标的時候，何甯慢(màn)慢(màn)淡出公司的具體(tǐ)管理，将精力投入到公司方向性和戰略性的思考和運作中(zhōng)。與此同時，他也在積極物(wù)色優秀人才接管公司的日常事務。
張旭東是慢(màn)慢(màn)地走入何甯視線的。
2003年11月23日，這個日子張旭東記得非常清楚，就在這一(yī)天，他離(lí)開(kāi)工(gōng)作了多年的一(yī)個國有建設企業——雖然在這個企業混得不錯，但清閑的工(gōng)作使張旭東覺得這不是一(yī)個年輕人該過的日子——來到了弘高裝飾的業務部，這是他的第二份工(gōng)作。其時，張旭東28歲，他名片上的頭銜是業務經理助理，是當時弘高開(kāi)發體(tǐ)系中(zhōng)最低的一(yī)個職位。
2004年初，新人張旭東就承接到他裝飾生(shēng)涯中(zhōng)的第一(yī)單——兵器工(gōng)業集團一(yī)個研究所的科研樓改造項目，當時中(zhōng)的是設計标。弘高裝飾從成立開(kāi)始，就認爲設計是裝飾行業中(zhōng)最有内涵的東西，十分(fēn)重視，也具有很強的設計實力。在此之前，張旭東并不懂設計，與業主領導們溝通的過程中(zhōng)，他得到了極大(dà)的鍛煉。
“兵器集團的研究所是一(yī)個保密單位，領導全是知(zhī)識分(fēn)子，他們對裝修一(yī)點不懂，但會用很苛刻的眼光去(qù)挑毛病，要做到幾個領導都滿意。”通過和設計師們一(yī)起與業主的反複溝通，使張旭東對裝飾設計的專業知(zhī)識有了較爲深入地了解，“後來項目中(zhōng)标了，很開(kāi)心，覺得有一(yī)種成就感。”
“這種感覺就如同剛畢業第一(yī)年——因爲我(wǒ)(wǒ)是學暖通的——在原單位負責的第一(yī)個項目是9000多米的室外(wài)管網鋪設以及2萬平方米室内采暖系統安裝，系統試運行成功之時。”張旭東說，“但是做裝飾的時候，這種成就感比那時還要興奮，因爲那個無非是照圖施工(gōng)，而這個前期付出很多，還不一(yī)定能成。感覺有挑戰性，慢(màn)慢(màn)覺得很喜歡，所以一(yī)直做下(xià)來。”
當年5月，弘高裝飾又(yòu)中(zhōng)了這個工(gōng)程的施工(gōng)标，“我(wǒ)(wǒ)把預付款300多萬元拿到公司，在主管老總的辦公室遇到何總，他說小(xiǎo)張不錯，這麽短的時間能夠出業績……那是何總第一(yī)次主動和我(wǒ)(wǒ)說話(huà)。”張旭東微笑着說。
優秀平台的功能
張旭東說他之所以能在裝飾行業做下(xià)來，還有一(yī)個很大(dà)的原因，就是公司的實力和企業氛圍。
弘高裝飾在當時的北(běi)京就已經是數一(yī)數二的裝飾企業。弘高公司從一(yī)誕生(shēng)，就具有良好的服務意識和強烈的市場意識。進入21世紀，公司已形成自己獨特的競争力，擁有一(yī)個良好的團隊，這也是張旭東一(yī)個新人能這麽快接到項目的重要原因。
“何總在很早之前就對開(kāi)發人員(yuán)提出要求，要從市場型向技術型轉變。弘高到現在爲止，做市場的模式主要還是依靠團隊的力量，也就是公司整體(tǐ)實力。”
第一(yī)個項目中(zhōng)标後，在近一(yī)年項目施工(gōng)周期中(zhōng)，張旭東陸續在現場呆了七八個月，跟進了整個施工(gōng)過程。同時，他每月回京一(yī)趟，配合公司投标。“這一(yī)年對我(wǒ)(wǒ)個人來講很重要，一(yī)方面是了解裝飾施工(gōng)的整個過程，有了整體(tǐ)、直觀的認識；另一(yī)方面也熟悉了裝飾招投标的程序。這兩年是一(yī)個基礎，對裝飾行業有了一(yī)個相對全面的認識，從前期的市場，到招投标，到合約，到最終的工(gōng)程實施，了解了全部的流程。”
05年上半年，工(gōng)程完工(gōng)，當看到原來破破爛爛的大(dà)樓在改造完後煥然一(yī)新，尤其是甲方覺得比效果圖還好，讓張旭東特别有成就感。
轉折之年
在這幾年市場的鍛煉中(zhōng)，張旭東從業務經理助理被提升爲業務經理，2006年，何甯提議張旭東擔任組團負責人，帶一(yī)個四個人的開(kāi)發團隊。雖然如此，一(yī)直到2008年，何甯對張旭東印象不過是業務部的小(xiǎo)張，雙方并沒有太多溝通。
2008年對張旭東來說是一(yī)個轉折之年。
當時，ECM集團和香港彙豐-南(nán)豐基金在中(zhōng)關村(cūn)23号地的商(shāng)場裝飾工(gōng)程招标，弘高的對手是10餘家全國頂級裝飾公司。
這個項目的招投标流程是按照國外(wài)的模式來走，持續了三、四個月，張旭東本以爲自己前兩年對裝飾已經很了解，在投這個标的過程中(zhōng)覺得自己學的東西不太夠用，因此，整個過程他非常用心。“我(wǒ)(wǒ)們當時做的述标用的PPT文件反複修改，副董事長濤總（弘高裝飾副董事長甄小(xiǎo)濤）親自審核，真的是下(xià)了工(gōng)夫，所以述标我(wǒ)(wǒ)們第一(yī)名，經濟标也報的很好，最終選擇了我(wǒ)(wǒ)們，中(zhōng)标額6063萬元。”張旭東說，“在整個投标的過程中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們老闆發現旭東還行，以前我(wǒ)(wǒ)們老闆對我(wǒ)(wǒ)的評價就是職業素質較高而已。”
弘高的整個市場團隊，當時的命名是開(kāi)發系統，2009年3月底，張旭東被領導找去(qù)談話(huà)，準備提升他爲開(kāi)發系統負責人。“當時覺得很意外(wài)，弘高做開(kāi)發的負責人沒有像我(wǒ)(wǒ)這麽年輕的。在之前做市場，更多的需要一(yī)些社會關系。我(wǒ)(wǒ)覺得不管是自己的年齡，資(zī)曆，還是社會關系，都欠缺很多，所以本能地推掉了。第二天濤總和我(wǒ)(wǒ)認真談了一(yī)次，濤總的語重心長讓我(wǒ)(wǒ)有信心接下(xià)這個擔子。”2009年4月，張旭東被任命爲副總經理兼開(kāi)發系統負責人。
年輕的開(kāi)發系統負責人
在何總、濤總的堅定支持下(xià)，在開(kāi)發系統負責人的職位上，張旭東給自己找準了定位，做得有聲有色。
“老闆的思路後來我(wǒ)(wǒ)是理解的，業務口的領導一(yī)定要從業務本身出來。同時要求公司的老總一(yī)定要有60%的時間要和客戶在一(yī)起。”張旭東說，“我(wǒ)(wǒ)現在一(yī)樣要求我(wǒ)(wǒ)們的團隊，既然做市場，絕大(dà)部分(fēn)時間就要和客戶在一(yī)起，這樣才能了解業主和市場的需求，才能更好地提供服務。”
“我(wǒ)(wǒ)非常清楚這幫兄弟(dì)平時怎麽做的，他們的辛苦在哪，大(dà)家一(yī)塊溝通，我(wǒ)(wǒ)這個人比較強調團隊。”張旭東歸納總結，在弘高，所有典型的中(zhōng)标項目，基本上依靠公司整體(tǐ)團隊的力量，沒有依靠某一(yī)個人的力量，這已成爲市場部門的共識。因此，張旭東要做的是增強團隊的力量。
從程序上來講，首先是篩選優質的項目信息，接下(xià)是跟進，不斷地和業主溝通交流，了解業主的需求，盡可能地創造機會，讓公司的設計以及技術團隊和業主去(qù)溝通交流。
同時，作爲服務業，開(kāi)發人員(yuán)最重要的是要有服務意識，要不斷提高服務能力和水平。公司要求開(kāi)發人員(yuán)不斷地去(qù)學習充電(diàn)，有很強的業務知(zhī)識和能力。“因爲你出去(qù)以後代表公司，好多業主就是一(yī)個外(wài)行，真的是把你當做專家，并不認爲你是一(yī)個市場人員(yuán)。”
一(yī)開(kāi)始，有些開(kāi)發人員(yuán)并不是很适應：“天天讓我(wǒ)(wǒ)培訓、學習，跟設計溝通有什麽用，我(wǒ)(wǒ)不就是拿活嗎(ma)，關系搞定就OK了！”張旭東花了不短的時間來改變這種思想。“現在這個市場越來越規範，很多時候關系隻是一(yī)張入場券，一(yī)塊敲門磚，真正起作用的是這個平台，展現公司真正的實力和技術能力，業主最終才能接受，當時逐步地讓市場人員(yuán)認識這一(yī)點。”
“後來基本上每個人都接受了。我(wǒ)(wǒ)們現在正在做技能比武、大(dà)練兵、設置模拟場景，對開(kāi)發人員(yuán)進行考核。”
爲了加強團隊之間的整體(tǐ)配合，公司在架構上也做了相應調整，将原先不屬于開(kāi)發部門的預算、材料、技術支持等和投标期間需要協調的部門都整合到開(kāi)發體(tǐ)系來，使公司的投标體(tǐ)系配合靈活、反應快速，真正形成了拳頭。
2010年，公司調整了大(dà)的架構，成立了五大(dà)中(zhōng)心：工(gōng)程管理中(zhōng)心、人力資(zī)源中(zhōng)心、計财中(zhōng)心、設計中(zhōng)心以及基于開(kāi)發系統，整合了預算、材料、技術支持的公司市場經營中(zhōng)心。
企業精神的傳承
2011年1月，張旭東被任命爲弘高公司的常務副總，對于這個任命，張旭東很意外(wài)，也很感動。“何總和濤總非常能幹，很辛苦，他們兩個很早之前就深刻意識到這個企業要發展，不能光靠老闆的力量。弘高再邁進一(yī)步，需要整個大(dà)的團隊，從内部提升也好，從外(wài)部引進人才也好，何總講弘高爲大(dà)家提供了一(yī)個很好的平台，所有的有志(zhì)之士都可以用這個平台來做事，能夠幫助我(wǒ)(wǒ)們最終把企業一(yī)塊來做好。”
在這個新的崗位上，張旭東也感覺到了壓力，“首先感覺比以前更累，因爲公司再上一(yī)個台階，整個市場面臨的壓力很大(dà)，包括業績指标；另外(wài)一(yī)方面到這個位置所有的公司事物(wù)都會接觸，對我(wǒ)(wǒ)來講鍛煉的程度更高，學到的東西更多，同時有些事要參與，比以前的工(gōng)作量大(dà)了，我(wǒ)(wǒ)覺得收獲不少。不足就是真的是需要學習，從最早管開(kāi)發13人，管市場經營中(zhōng)心65人，到現在做公司的常務副總，五大(dà)中(zhōng)心、幾十個部門，包括公司整個戰略都需要去(qù)學。”
要學的，還有如何用科學的方法去(qù)管理企業，尤其是如何激發員(yuán)工(gōng)的積極性和創造力。這一(yī)點，董事長何甯做出了表率。何甯是一(yī)個虔誠的佛教徒，衆生(shēng)平等的理念滲透到弘高的上上下(xià)下(xià)，同時，何甯理解人、包容人，企業因此具有了強大(dà)的凝聚力。
“2009年我(wǒ)(wǒ)擔任副總的時候不到34歲，年輕、脾氣急，考慮事情也不是很周到。但是老闆的用人原則是看主要的一(yī)面，是積極向上的、是好的，能爲大(dà)家起積極作用的，就會讓你充分(fēn)發揮。”張旭東說。“同時，何總還擅長爲員(yuán)工(gōng)搭配團隊。以我(wǒ)(wǒ)爲例，我(wǒ)(wǒ)脾氣比較急，就爲我(wǒ)(wǒ)搭配一(yī)個脾氣比較好的副總；純技術方面我(wǒ)(wǒ)有欠缺，何總就找一(yī)個技術能力非常強的來配合。弘高爲每一(yī)個員(yuán)工(gōng)設身處地的着想，給大(dà)家創造很好的平台，對此，我(wǒ)(wǒ)們這些骨幹員(yuán)工(gōng)都懷着感恩之心。”
“慢(màn)慢(màn)地，我(wǒ)(wǒ)們在延續何總這種方式，我(wǒ)(wǒ)覺得這也是一(yī)個管理學的範疇。”張旭東最後總結說。
願景
張旭東說他把自己的未來和弘高的發展結合在一(yī)起了。伴随着企業的快速發展，公司确定了新的目标：成爲一(yī)個“以服務爲先導，以設計爲核心，設計施工(gōng)雙輪驅動，具備國際競争力的企業。”這也是張旭東所傾力打造的。
“爲什麽以服務爲先導？何總在進入裝飾行業那一(yī)天起，就定位要爲業主提供高效優質服務，要不斷提高自身的服務能力和水平；以設計爲核心，弘高的設計是公司成立以來着力打造的核心競争力。我(wǒ)(wǒ)們目前擁有的200多人的設計團隊，尤其是能夠領銜方案設計的30餘人完全是弘高自己培養的，不管在酒店(diàn)、辦公、商(shāng)場還是高端會所、公寓的方案設計方面，還是與衆多國外(wài)設計團隊的配合以及現場深化設計方面，具有很強的能力；設計施工(gōng)雙輪驅動，設計施工(gōng)是相輔相成的關系，正是因爲我(wǒ)(wǒ)們自己具有很強的施工(gōng)能力，所以我(wǒ)(wǒ)們的設計是能夠實現的，弘高設計和施工(gōng)結合得很緊，很多施工(gōng)通過設計項目轉化而來。這是弘高的商(shāng)業模式，也是自成立之初一(yī)直到現在，我(wǒ)(wǒ)們老闆包括高管們深刻體(tǐ)會并執行的。而成爲具有國際競争力，同時成爲一(yī)家受人尊敬的公司，正是我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直在努力的方向”。
(注：中(zhōng)華建築報記者采訪日期爲9月2日，本文刊發時，張旭東已被任命爲弘高裝飾總經理。)
